前言
很幸運也很感謝悠識邀請，參加這場活動。活動之前公司剛好開始導入訪談研究。透過訪談更理解受眾需求。
活動詳細介紹與主題簡介可至此查詢：2021 使用者研究 MEETUP
只能說，我真的在這場活動中獲得很多。
其中最大的獲得是：原來資深的研究員也遇到和我ㄧ樣的狀況啊！
原來要將研究結果或方法影響公司，也是同樣會遇到各式各樣的困難、阻礙，他們都同樣為這些影響、如何幫助到使用者或公司而煩惱著，對於像我這樣菜鳥或新手的使用者研究經驗者，都蠻有共感的。
以下我將分享其中一個主題：賦能團隊，聽完所整理的筆記內容。
(以下內容包含筆者整理內容，非完全複製講者內容)
關於 主題二：賦能團隊 Empower My Team
會選擇這個主題是因為公司近期導入訪談等使用者研究相關的工作，在執行研究後帶著結果與團隊其他成員合作時有時候會遇到期待落差，無法完全延續研究結果的問題；因此想在這一主題聽到資深研究員是如何將研究結果影響團隊成員。
2-1｜一個人的使用者研究：站起來之前，要先準備的事
葉致宏 – 591 房屋交易 用戶體驗研究員
講者分享在擔任 591 的用戶體驗研究員時，如何在組織間建立研究的優先順序；使團隊從對 UX 感興趣到致力投入 UX ，讓研究幫助到團隊。
講者剛加入 591 房屋交易時正處於產品成熟階段，公司希望透過研究發現目前的產品還有什麼優化或是未來可以發展的方向。
關係厲害人對研究員的期待
講者提及釐清各厲害關係人的對 UX 的期待相當重要；他們同樣都對 UX 有所期待，但可能會透過 UX 達到：
- 仲裁：當不同部門有差異、當不同部門想法有差異，希望研究做決定。
- 背書：透過研究證明專案的價值。
- 話語權：藉由 UX 的研究結果，爭取到話語權與資源。
在這些期待之下，研究員需要排除不適合的或是已經做過研究的需求，將研究資源放在重要的專案上。後續講者分享如何與其他團隊成員合作。
作為公司第一位 UX 研究員，如何協助團隊
研究員除了做好研究之外，
也要讓大家一起參與發揮更大的效益。
— 葉致宏
為了讓團隊成員能夠藉由研究一起前進、優化產品與服務，而非只有研究人員做研究；讓團隊不同階層的人都對研究的重要性與影響力有相同的共識，這樣不管是基層的職員自行做實驗、測試，或是研究員做重要的研究，都能被重視。
關於上述影響，講者提出了幾點方向作為參考：
分兩個階段讓團隊參與：
- 由上到下 → 由產品負責人到基層職員：邀請團隊從上到下職位的人參與工作坊、研究、進入場域，最後針對不同的職位的人提供客製化研究報告，包含不同職位可能會感興趣的研究結果等。
- 由下到上 → 由基層職員(設計師、編輯、不同部門的人)到產品負責人：同樣讓不同階段的人透過工作坊到研究，最後還包含內部的 UX 課程，基層職員也可以獨立執行小型的實驗與研究。
大方向讓組織內的人都參與到研究，但在研究流程當中哪些環節可以讓這些成員參與呢？又是如何參與呢？
在不同的研究流程中讓組織成員參與
- 初期建立共識：讓團隊成員對研究目標和需求有一致的共識，彼此釐清需求、目的等，減少研究資源的浪費。
- 前期研究測試：讓團隊成員參與研究測試；例如讓成員擔任受訪者或訪談者，去實際感受研究進行的過程，以及不同角色在執行時需要留意哪些細節。
- 執行訪談與觀察階段：有時可能主管或是其他成員較難理解訪談或資料分析所需要的時間，可以邀請他們一同參與，之後並知道訪談流程與實際的收穫等。
UX 組織發展程度 — 曲折是很正常的
講者在最後分享關於 UX 在組織裡發展的成熟度。如上圖，預期他會是直線性、順利的將 UX 發展融入組織，但實際是像圖中橘色的線 — 曲折而複雜的，再跳入下一階段。
應該說不管是任何的流程或方法，包含開發、設計、專案執行的方法，導入組織內很少會是簡單無錯的。近期筆者公司除了研究之外還有其他各式的專案和設計流程等，因為要讓團隊不同背景的人有相同的共識和目標、合作上也要確認彼此舒適的狀態，所以一定會進行修正、調整，也許在其他團隊看來可能不是那麼正式、或完整，但以筆者目前所待的團隊來說，有些雖然剛好適應，但有些也還處在摸索、修正的階段。
所以完全可以體會講者在最後一部分提及的 UX 導入時的情境 — 曲折是很正常的。
面對這樣的情境，以下節錄講者的部分總結，讓處在相同階段的 UX 研究員或設計師可以勉勵的：
- 梳理大家的期待與想像(定義需求、問題)
- 了解使用者很重要，但團隊也是人，一樣要考慮到他們。
- 保持彈性和和多一點的耐心。(講者強調 XD)
剛開始導入研究時可能期待有落差、可能會提出很多需求，也有可能不被重視等，但不管如何都需要留意，在使用者研究之前也要理解團隊成員也是人，彼此的職能和目標都不同，無法預期每個人能夠在一開始或是很快速對研究有同等的理解。因此需要對合作的團隊成員保持彈性、耐心，花一點時間找出合作模式等，慢慢的影響和導入。
2-2｜用戶研究的影響力實踐：將研究轉化為團隊建設
謝曜名 – 104 人力銀行 用戶研究人員
這一場講者主要分享如何讓團隊內的設計師、PM 都能進行簡單的研究，以及團隊成員在進行研究後產生的影響。
設計師的易用性測試訓練
過去可能會覺得設計師做易用性測試會打擊，但實際經過研究員示範與教學後，讓設計師嘗試獨立完成易用性測試，獲得第一手的資訊後，反而讓設計師更有依據去修改，甚至設計師還可以透過易用性或訪談去問到想要的結果。
除此之外講者也提到，讓設計師分享易用性測試後的結果，並邀請部門主管或 PM 來聽，反而讓設計師更覺得自己的設計是具有更多影響力的。而團隊給予的回饋更能就報告結果，依據使用者行為與需求給予建議。
與 PM 合作的問卷規劃
講者分享透過內部的問卷規劃課程，幫助團隊 PM 在執行功能專案開發的前期，能夠自行規劃問卷進行調查與分析。其中包含建立問卷類型題庫、問券調查相關技術或研究資訊消息分享，加速團隊建立問卷的效率。
(我也好想上這樣的課程 XD)
實踐研究民主化之後團隊轉變
在協助團隊其他成員獨立實作研究之後，PM 和設計師對自己的工作內容更快的了解到使用者的需求，而不像是過往研究都是交由研究員執行，使得團隊成員獲得的可能是第二手的資料；但當團隊成員都更接近使用者一點時，提升了整體對用戶的敏感度，彼此能更熟悉站在用戶中心去討論功能。
當然，在這樣執行的過程研究員也轉變了角色和工作內容，從過去的單純執行研究外，轉變成類似教練的角色，一旁訓練與支持其他團隊成員透過研究幫助到自己的專業技能能夠有更好的發揮(例如前述的設計師透過易用性測試更有依據的優化設計，而分享易用性測試結果時更能為自己的設計影響力)。
如果你也想將你的研究能量帶入團隊，講者在最後分享了幾點建議：
(以下內容節錄講者演講內容並整理而成)
- 將研究資訊文件透明，並製作協作文件
- 讓團隊任何成員都可自由地瀏覽研究結果、流程、想法，讓他們有機會理解或參與研究員施作研究的過程並討論。
- 降低研究操作門檻、簡化執行步驟：
- 在給團隊成員操作研究時，可以先嘗試小型或簡化的步驟，讓團隊透過輕量的研究結果獲得成就感。
- 將研究視為『創意的延展』而不是『科學辯證』(這點是我私心最被打到的一句話)
- 講者提到應該讓團隊從研究結果發現更多可能、發現，而非單純的透過研究證明什麼是可行、什麼不可行。
- 心態上：讓自己變成樂於合作的人
- 講者建議推動者心態上要讓自己先成為一位樂於與人合作的人，才能讓更多人與你合作，增進彼此的共識。團隊一群人收穫比起一個人更好。
2-3｜為團隊注入研究力，培養跨職能的研究小幫手
謝婷如 – 遊戲橘子 用戶研究顧問
此主題講者將分享在中國騰訊這樣大型組織內如何推動研究力的經驗。
講者將推動的階段分成三大階段：
第一階段：從例行研究-微測試中，建立合作業務的信任
講者剛進入組織時，每週都會有多項來自不同產品的研究需求，所以每週都會有大量的微測試，例如每週會找 2-4 個用戶和有需要的團隊聊、進行易用性測試或訪談等，讓每個團隊有 15~20 分鐘快速接觸用戶。
為了在大量的研究需求中提升效率，同時維持研究品質產出，以提升與需求的單位的信任感。
因此，講者在此階段將微測試研究建立模板，例如希望關注的點、訪談的問題等建立一套模板加速測試流程。
第二階段：擴充研究能量，培養其他團隊成員一起做研究
在第一階段在大量的例行工作之後，組織期望用研團隊需花心力在重點業務或大型研究案中，而非例行性的微測試，因此團隊發起了訓練其他團隊成員(ex. 設計師、產品經理等)能夠獨立執行微測試。
講者將訓練階段在執行的初中後期執行方式：
- 初期：研究員和需求方(提出測試需求的人，可能是設計師或產品經理)講解，問題該如何轉換成用戶聽得懂的語言，教他們怎麼更好的提問、寫測試任務。
- 中期：讓需求方用易用性測試的任務模板自己寫任務，研究員會再與他們進行討論，說明會如何修改他們寫的任務或問題。
- 後期：此時需求方已經熟悉測試的目標與內容後，研究員只需對需求方提出的內容做最後的確認。
第三階段：建立研究影響力與價值，創造雙贏
當不同團隊的人都可以做微測試後，組織或其他團隊的人對用研團隊也產生了一些改變，包含：
- 更多業務團隊對如何做測試、訪談感興趣，會主動接洽研究組詢問能不能帶教學。
- 微測試成為組織研究新手的訓練班，每個團隊有新人都會請用研團隊訓練，讓新人能夠更能快速的從用戶角度出發思考產品。
- 被拉入日常優化的討論小組，每兩組跟產品、設計等組長一同討論解法，推進體驗優化。
- 打破在大型組織研究無法深入到最終落地方案的分工限制(因為大型組織研究可能是在前期，而真正將研究結果實踐的是設計師、產品；也因為是大型組織在三者之間緊密工作的機會不多，分工也很細。)
講者的一點雞湯分享
在推動團隊對研究影響力時，講者也分享了幾個小 Tips ：
(以下為節錄內容)
- 除了文件、教學宣導外，最重要的是要帶著團隊在體驗研究中進行，影響才會更長久。
- 每一次研究都要讓團隊感受到效益，幫助團隊解決問題，一起變好。
- 將模糊的願景明確化，並拆成小階段依序推進。
在這一環節的內容呼應到前兩個講者分享的，對於研究是要幫助團隊更好、讓團隊成員實際執行研究更影響更深等。
主題延續：研究員的角色轉變
從演講的前導介紹到此一主題，都帶出組織或市場越來越重視研究後、研究民主化，研究員在組織裡的角色又會有什麼樣的轉變？
從上述三位講者，提及研究員所要影響和需求階段都不同：
第一位講者-葉致宏則是作為組織第一位研究員，推展的則是疏理團隊對研究的需求與期待，將研究資源放在重要的項目中。
後兩位講者-謝耀明、謝婷如，皆身處在組織對研究有認知、具備研究團隊，並且想拓展研究量能，他們的角色都轉變成一點成訓練或教導者的身份，目的是讓不同職位的人都能獨立執行小的研究。
不管組織內對研究成熟度到哪，研究員要推動多一點研究能量，都需要耐心與彈性，慢慢的拓展到其他人。
這讓我想到主題座談環節，其中一個問題：關於從事使用者研究工作未來發展的看法？
謝耀明講者提及過去聽到的描述：『使用者研究』未來可能不是一個職位，而是一個職能，可能設計、行銷、產品 PM 等都需要這樣的職能。
也許這也能說明產業對使用者研究的期待，以及使用者研究員角色的轉變—可能研究員從事更專業、大型的研究或是組織內研究教練的角色。
啟發
9 月底經歷一場又一場訪談練習與實際操作後，組織內也的確帶來看得到的改變，有些例行事務可能看起來沒有變，有些合作和想法上還是沒變，但在溝通或提出意見時多了很多具體的受訪者描述與情境，對團隊成員有更貼近一點受眾；也察覺到還有很多不足，譬如執行訪談的夥伴與未參與訪談規劃的夥伴對理解受眾的話語、行為、想法有落差，導致執行時可能會回到過往的模式，或是執行時與研究結果斷掉，可以體會到並不是所有研究結果都能夠被解決、落地。雖然這部分有一點失落，但聽到講者們的分享後再去反思，也許這樣的發現和失落也是好的：至少知道。接著我或夥伴該採取什麼樣行動，在這場主題給了許多具體的建議。
我想可能可以做的是主動再讓過去沒有參與訪談的夥伴體驗、再多一點耐心、同理不同職位的人可能感受或重視程度不同；這就像是一排的人並肩走路，總會有人走的較快或是走得較慢，但你永遠有選擇是否要調整腳步讓彼此走向一致的方向。
只有你自己先做了、嘗試過才能知道是不是可行，如果不行那就調整；可能是目標沒有對齊、可能是彼此的期待與理解不一致，抑或者不是現在這個時刻執行等，都是有可能的。
總之回到三位講者一致同意的建議 🤣：要有耐心、要有耐心、要有耐心
最後最後，還是要感謝這次的悠識數位舉辦的講座！收穫滿滿！！期待下一場！
